Процессный подход

Программные продукты SeaData спроектированы и построены по процессному принципу и позволяют применять процессный подход к управлению предприятием. Чтобы пояснить выгоды, мы сравнили процессные системы с превалирующими на рынке учетными.

Учетные системы

Большинство учетных систем – документо-ориентированные. В основе – формы внешних и внутренних документов (счета, акты и другие бумажные документы). По своей сути учетная система проста т.к. повторяет в электронном виде принятый на предприятии регламент документооборота.

Качественно разработанная учетная система автоматизирует рутинные действия по подготовке документов и отчетов, формализует взаимоотношения между подразделениями, путем создания документов фиксирует выполнение ключевых процессов и упрощает построение отчетов по результатам деятельности.

Учетная система не меняет подходы к планированию деятельности, не позволяет управлять ресурсами и не прогнозирует результат. Формируемые отчеты содержат данные только документов т.к. других данных в системе попросту нет.

Процессные системы управления

У процессных систем управления внутренняя структура сложнее. Внутри системы реализованы взаимосвязи между всеми сущностями – процессами, временем выполнения, ресурсами предприятия и контрагентов, географическим распределением ресурсов и их стоимостью и т.д.

Функции процессной системы значительно шире, чем учетной, при этом все функции учетной системы входят в процессную.

В процессной системе учитывается продолжительность процессов, их последовательность и взаимосвязи между ними.

Процессные системы SeaData позволяют управлять разнородной деятельностью в рамках одного программного продукта. При этом используются разные карты процессов для разных видов деятельности, а не единые строгие шаблоны.

Формирование документов

Любые внешние и внутренние документы – сопутствующий результат выполнения задачи или выход процесса. Нет необходимости печатать внутренние бумажные документы – заявки, требования, разнарядки. Управление происходит путем назначения процессов определенным сотрудникам.

Оперативные планы

У каждого процесса есть дата начала и продолжительность. По этим данным подразделения формируют оперативные планы на любую будущую дату. Когда в карту процессов вносятся изменения – планы подразделений автоматически обновляются. Подразделение не тратит время на актуализацию.

Управление ресурсами

Для каждой операции известно требуемое количество ресурсов – исполнительских, единиц техники, производственных мощностей и т.д. Учитываются собственные ресурсы, ресурсы поставщиков, клиентов и партнеров. Процессная система предупреждает, когда не хватает ресурсов для выполнения запланированных процессов. Подразделения оперативно корректируют карту процессов или привлекают дополнительные ресурсы.

Построение прогнозов

Прогнозы строятся на основе текущих и запланированных процессов. Взаимосвязь между отдельными процессами – в том числе процессами разных цепочек – позволяет получать оперативные прогнозы сроков, загрузки подразделений, распределения ресурсов, себестоимости и т.д.

Управление результатом

Прогнозирование позволяет управлять результатом. В схему можно добавить новую операцию или отредактировать существующую. После чего – изучить изменившийся результат (например, себестоимость проекта). Если результат устраивает – изменения подтверждаются.

Отчеты в процессной системе строятся по всем параметрам и условиям, которые присутствуют в процессах. Руководители подразделений выделяют ключевые показатели эффективности (KPI), отлеживают их в режиме реального времени и могут посмотреть отчетность по нужному показателю за любой прошлый период.

Результат внедрения процессной системы – оптимизация процессов, повышение эффективности выполнения подразделениями своих задач, снижение издержек и повышение рентабельности предприятия.

Внедрение процессных систем

Внедрение процессной системы начинается с моделирования процессов. За основу берется один из отраслевых процессных программных продуктов SeaData, в котором и происходит моделирование. На реальных данных предприятия модель корректируется и дополняется, выявляются требования по доработке и адаптации. Конечный продукт учитывает особенности конкретного предприятия и полностью отражает его процессы. Более подробно разработка описана в собственной технологии внедрения.

Процессный подход в системе менеджмента качества

Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.

Стандарт ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

  • понимания требований и соответствия им;
  • необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;
  • достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;
  • постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.

Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто».

В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

  • основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
  • обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

  • управление в рамках каждого бизнес-процесса,
  • управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

  • затраты на осуществление бизнес-процесса,
  • расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
  • показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.

На рисунке 1 показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов, вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профилактические мероприятия.


Рисунок 1.

Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса материально-технического, документного и информационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы предприятия.


Рисунок 2.

П1 — производство продукции;

П2 — технологическая подготовка производства;

П3 — подготовка оборудования;

П4 — подготовка инструмента;

П5 — подготовка оснастки;

П6 — метрологический контроль;

ПК1 — текущая проектная работа;

ПК2 — разработка перспективных проектов;

ПК3 — исследовательская работа, определение направлений развития;

СБ1 — реализация продукции;

СБ2 — маркетинговые исследования;

СБ3 — рекламная работа;

СБ4 — разработка ценовой политики;

СБ5 — определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;

СБ6 — регулирование финансовых потоков и их распределение;

К1 — формирование кадрового потенциала организации;

К2 — служба профессионального обучения;

К3 — переподготовка и повышение квалификации;

К4 — социальные и бытовые вопросы;

К5 — воспитательные вопросы;

МТ1 — снабжение производства материалами;

МТ2 — снабжение производства комплектующими;

МТ3 — снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;

МТ4 — снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;

МТ5 — снабжение электроэнергией;

МТ6 — снабжение производства водой, воздухом, паром;

Д1 — организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;

Д2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

Д3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.

Можно рекомендовать следующий перечень процедур для производственной организации, таблица 1 (некоторые схожие бизнес-процессы объединены в одну процедуру, в обозначение процедуры вводим аббревиатуру предприятия, например завод «Альфа» — АЛ).

Процессный подход

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. « Процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы ». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Смотрите так же:  Жалоба в фас документы

Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Принципы процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

  • Принцип взаимосвязи процессов . Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
  • Принцип востребованности процесса . Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
  • Принцип документирования процессов . Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
  • Принцип контроля процесса . Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
  • Принцип ответственности за процесс . В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

  • Вход процесса;
  • Выход процесса;
  • Ресурсы;
  • Владелец процесса;
  • Потребители и поставщики процесса;
  • Показатели процесса.

Новое представление процессного подхода в ISO 9001:2015

Опубликовано: 9.04.2015 Рубрика: Статьи Автор: Единый Стандарт

Судя по проекту ISO 9001:2015 процессный подход остается стержневым элементом стандарта. Здесь была интрига, так как стандарт в новой, 5-й по счету редакции прирастает новыми концепциями: риск-менеджмент, управление изменениями, управление знаниями. Было непонятно, не устроятся ли новоприбывшие за счет старожилов: процессный подход прочно вошел в текст ISO 9001 еще в 2000 году. Этого не произошло. Роль этой концепции менеджмента осталась прежней и даже в какой-то мере возросла, так как редакторы стандарта несколько по-другому организовали представление процессного и добавили некоторые новые формулировки. Дело в том, что прежнее представление процессного подхода из ISO 9001:2008 провоцировало ситуацию, при которой система менеджмента качества (СМК, – ред.) появлялась на свет «мертворожденной» – с самого начала существовала параллельно и вне всякой связи с реальными производственными процессами и быстро усыхала, поскольку не была нужна как самоцель, а улучшению работы не способствовала. Например, пункт 0.1 «Вступления» в ISO 9001:2008 гласит, что стандарт…

Цитата: ‘…не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества или их документации’

Этой фразой стандарт дает понять своим пользователям, что СМК не должна быть построена и документирована для выполнения требований ISO 9001. СМК необходимо основывать на группе наиболее важных процессов организации – это и есть те самые «процессы, важные для системы менеджмента качества» (4.1, – ред.) из стандарта. Сами требования предназначены не для того, чтобы по ним внедрять ISO 9001, они адресованы аудиторам, чтобы у них были ясные критерии оценки СМК. Однако эти и другие формулировки из норматива непрозрачны и далеко не все понимают их именно так, как здесь объяснено. При работе с редакцией ISO 9001:2008 это часто приводило к проблемам в системе, а то и к неудачному внедрению.

В ISO 9001:2015 введено прямое требование о применении процессного подхода: «организация должна строить систему менеджмента качества с использованием процессного подхода». ISO 9001:2008 тоже требует применения процессного подхода, но сделано это гораздо менее внятно. Смотрим дальше: в проекте нового стандарта говорится, что необходимо «определить требуемые входы и ожидаемые выходы из процессов». Думается, эта фраза введена для того, чтобы препятствовать созданию в организациях «резерваций» СМК, которые поддерживают из декоративных соображений или ради того, чтобы иметь сертификат, а для практической деятельности бесполезны и изолированы от нее. Когда вы определяете входы и выходы из процессов, то становится очевидным, являются ли эти процессы, процессами предприятия, необходимыми для изготовления продукции или это искусственные «процессы СМК» взятые из стандарта и созданные ради стандарта, бесполезные для компании. Пример: организация создает в ответ на требование ISO 9001 процедуру «идентификация продукции». Вход этого процесса – «не идентифицированный товар», а выход можно назвать «идентифицированный товар».

Процессный подход в ISO 9001:2015 усилен еще и в разделе «Лидерство», где, в отличие от ISO 9001:2008 прямо говорится об ответственности руководства за то, что СМК будет органической частью целостной и единой системы управления предприятием.

Процессный подход к управлению предприятием.

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Сегодня общепризнанным является факт, что кризис экономики — это, прежде всего, кризис управления, суть которого состоит в несоответствии качества управления предприятиями требованиям современной рыночной среды. Выход из такого положения известен – необходимо внедрение эффективных механизмов управления в соответствии общепринятыми мировыми стандартами. В частности, таким стандартом является международный стандарт ISO 9001:2008 «Система Менеджмента Качества».

Стандарт ISO 9000 — «Система Менеджмента Качества».

Осознанная необходимость комплексного подхода к управлению качеством, как составной частью системы управления предприятием, привела к тому, что в промышленно развитых странах в 60-70-е годы стали разрабатываться стандарты на системы управления качеством (QM-системы). Основные цели данных документов — содействие в развитии стандартизации в мировом масштабе для облегчения товарообмена, взаимная помощь и, как следствие, — повышение конкурентоспособности и создание базы доверия в отношениях между изготовителем и потребителем.

В 1987 техническим комитетом ТК 176, Международной Организации по Стандартизации (ISO, International Organization for Standardization), была разработана первая версия международных стандартов ISO 9000, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий. Успешное использование этих стандартов привело к их развитию и появлению новых редакций, учитывающих современные требования к качеству управления предприятиями. В настоящее время действует четвертое издание (ISO 9001:2008), которое отменяет и заменяет третье издание (ISO 9001:2000).

На основании международного стандарта ISO 9001 в России принят и введён в действие, Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г., стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования», который является полным аналогом международного стандарта.

Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества продукции предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2005 году 4 версии стандартов ISO серии 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. ISO 9001 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Стандарт ISO 9000 является фундаментальным, принятые в нем термины и определения используются во всех стандартах ISO серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания основных элементов системы менеджмента качества продукции.

Многие специалисты ошибочно считают, что стандарт ISO 9001 «Система Менеджмента Качества» каким-либо образом влияет на качество производимой продукции или услуги. На самом деле в этом стандарте не содержится никаких жестких требований к конечной продукции, выпускаемой предприятием, слово «качество» в стандарте имеет прямое отношение именно к качеству управления организацией.

Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит о способности предприятия:

  • делать всё максимально возможное для достижения поставленных перед собой целей;
  • улучшать результативность своей деятельности.

Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика и добротности его компании. С точки зрения современных компаний, соответствие требованиям ISO 9001 — это тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта.

В соответствии со стандартом ISO 9001 одним из основополагающих принципов управления организацией является внедрение процессного подхода к управлению. В новой редакции стандарта от 2008 года процессному подходу к управлению организацией уделено значительно больше внимания, чем в предыдущих версиях. Так, согласно стандарту ISO 9001:2008 предприятие должно идентифицировать, описать, контролировать и непрерывно совершенствовать свои бизнес-процессы. Вместо расплывчатых рекомендаций в прошлой версии документа, теперь чётко определен минимальный перечень процессов, которые обязательно должны быть описаны: процессы управленческой деятельности, выпуск продукции и оказание услуг, предоставление ресурсов, а также процессы, связанные с анализом, измерениями и улучшениями деятельности предприятия. Особая роль в стандарте уделена обратной связи с потребителем, именно их потребности наряду с политикой компании должны определять требования к существующим бизнес-процессам.

Структурный и процессный подход к управлению предприятием.

Исторически сложившиеся схемы управления предприятиями основаны на структурном подходе к управлению. Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

  • разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
  • отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
  • отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
  • отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
  • высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
  • неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.

Эти недостатки структурного управления предприятием приводят к следующим проблемам:

  1. Структурно управляемая организация не стимулирует заинтересованность работающих сотрудников в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента — они его просто не видят.
  2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако при структурном управлении обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.
  3. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Концепция процессного подхода к управлению впервые возникла на западе ещё в 80-е годы, именно этот период характеризовался усложнением процессов производства, обострённой конкурентной борьбой и бурным ростом корпораций. Помимо постоянной модернизации и повышенного контроля за качеством продукции имелась острая необходимость во внедрении современных инструментов управления организацией. Таким инструментом стал процессный подход к управлению, который представлял деятельность предприятия в виде набора взаимодействующих друг с другом бизнес-процессов, имеющих конечную ценность для предприятия или потребителя. Каждый такой процесс изображался в виде графической схемы и состоял из последовательно выполняющихся функций (действий, операций), с чётко регламентированной ответственностью. Построение упрощенной модели деятельности компании позволяло провести детальный анализ системы управления с целью дальнейшей оптимизации или реструктуризации.

Процессный подход к управлению предприятием ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Целью процессного подхода является улучшение результативности и эффективности организации в достижении ею установленных целей. В отношении стандарта ISO 9001:2008 это означает повышение удовлетворенности потребителя за счет выполнения требований потребителя.

Преимущества процессного подхода:

  • интеграция и взаимосвязывание процессов для того, чтобы сделать возможным достижение желаемых выходов;
  • возможность сфокусировать усилия на результативности и эффективности процесса;
  • обеспечение уверенности потребителей, а также иных заинтересованных сторон, в том, что организация не допускает отклонений в своей деятельности;
  • прозрачность операций внутри организации;
  • меньшие затраты и более короткий производственный цикл вследствие более результативного использования ресурсов;
  • более совершенные, с меньшими вариациями и предсказуемые результаты;
  • обеспечение возможности для целенаправленных и приоритетных действий по улучшению;
  • содействие вовлечению персонала и более четкому определению их ответственности.
Смотрите так же:  Несвоєчасна сплата єсв штраф

Эффект от применения процессного подхода к управлению предприятием.

Использование процессного подхода к управлению предприятием позволяет получить для предприятия следующий эффект:

  1. Обеспечение прозрачности бизнеса предприятия – описание всех ресурсов предприятия и регламентирование действия всех участников процесса. Общее принятие правил и принципов выполнения бизнес-процессов позволяет сформировать единое понимание целей у руководителей и сотрудников.
  2. Повышение управляемости бизнеса предприятия – распределения и закрепление ответственности за выполнение функций, регламентирование взаимодействия подразделений и т.п.
  3. Оптимизация выполнения бизнес-процессов – ликвидация дублирования функций, уменьшение коммуникативных цепочек, автоматизация документооборота.
  4. Стандартизация бизнес-процессов – разработка единых стандартов выполнения работ для компании в целом. В описания моделей закладываются наилучшие показатели выполнения операций и наиболее передовой опыт успешных сотрудников, что позволяет стандартизировать работу всего коллектива и существенно повысить эффективность работы бизнеса в целом.
  5. Устойчивость бизнеса в кризисных ситуациях – описывая процессы и условия их выполнения, снижается количество внештатных и кризисных ситуаций на предприятии, а наличие прозрачных схем управления позволяет динамически их модифицировать в сложившихся условиях.
  6. Снижение ошибок сотрудников – регламентирование деятельности сотрудников и разграничение ответственности позволяет существенно снизить количество ошибок, которые нередко приводят к различным потерям предприятия (финансовые потери, временные задержки, потеря репутация и т.п.).
  7. Масштабирование бизнеса – перенос работающих процессов на другие предприятия бизнеса и вновь открываемые предприятия.
  8. Формирование собственной базы знаний – постоянное совершенствование процессной модели позволяет формировать собственную базу знаний предприятия и свести значение человеческого фактора к минимуму, что обеспечит независимость бизнеса от конкретных исполнителей, а так же уменьшит время необходимое на адаптацию новых сотрудников. Наличие понятных схем процессов с описанием последовательности действий и взаимоотношений с другими сотрудниками поможет новому персоналу максимально быстро приступить к выполнению своих должностных обязанностей.
  9. Выявление ресурсов для дальнейшего развития. Зная дневную загрузку каждого сотрудника, и за какие функции он отвечает, можно эффективно провести реструктуризацию предприятия, сократив или перераспределив ответственность за определенные функции и бизнес-процессы между персоналом.
  10. Появление возможности внедрения новых методик управления и мотивации персонала – функционально-стоимостной анализ, система сбалансированных показателей и т.п. Регламентирование ответственности и времени выполнения сотрудниками своих функций позволяет качественно оценить их деятельность и сформировать эффективные показатели оценки деятельности. Сотрудники, зная, что выполняемые ими процессы прозрачны, понятны и контролируются, выполняют свою работу более добросовестно.
  11. Увеличение стоимости бизнеса – наличие формализованных и работающих бизнес-процессов на предприятии автоматически увеличивает привлекательность предприятия для инвесторов или повышает цену предприятия в случае продажи бизнеса.

Процессный подход на практике: проблемы внедрения

Прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для некоторых руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и прозрачными, давно изученными, типовыми и легко применимыми. Встречаются специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с различных трибун. Содержание девяноста пяти процентов подобных выступлений можно предсказать заранее — следуя «классическим» канонам, лектор повествует о бизнес-процессах, необходимости их описания, разработке системы показателей и последующего управления бизнес-процессами. У слушателей создается впечатление, что речь идет об элементарных, рутинных и подчас скучных вещах. Однако на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим. Господа теоретики стараются в процессе переговоров не касаться потенциальных трудностей и сглаживать острые углы, но для внедрения важны реально действующие методы, увязанные в систему, а не набор абстрактных взглядов.

В книге сделана попытка сконцентрироваться на практических, реально работающих методах и примерах. Конечно, совсем обойтись без теории невозможно, но она полезна только тогда, когда подтверждается экспериментом. Для предприятия такое подтверждение может вылиться в немалые затраты денег и времени, поэтому стоит внимательно проанализировать опыт других компаний и прислушаться к рекомендациям консультантов по управлению.

В настоящее время процессный подход завоевывает все новых приверженцев. Собственники и руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина.

В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода», говоря: «Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали!»

Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений. Да их, собственно, и не было: разрабатывались формальные документы, и ответственность столь же формально возлагалась на владельцев процессов.

Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом:

  • в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура;
  • топ-менеджеры перегружены текучкой;
  • полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет (зато эти специалисты отвечают за все сполна);
  • топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу;
  • у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.

Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах («вплоть до запятых»). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.

Можно ли такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению? Вряд ли.

Из приведенного примера можно сделать вывод, что формальное внедрение процессного подхода может НЕ принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Людям нужна вера в идеальное. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые почти с религиозной убежденностью поддерживают идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая «чудесного» эффекта.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

  • непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
  • неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
  • построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
  • непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
  • ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
  • отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
  • неумение организовать управление процессами;
  • неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA);
  • неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).

Процессный подход как идеология

В чем причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.

Руководители производственно-торгового предприятия решили внедрить процессный подход. В их понимании это означало следующее. Во-первых, необходимо создать в компании отдельное подразделение, которое бы описало все бизнес-процессы. Предполагалось, что оно воспользуется методикой описания процессов «как есть», затем создаст новые процессы «как должно быть» и внедрит их. Во-вторых, для выполнения работ по описанию процессов стоит приобрести сложную и дорогостоящую систему, предназначенную для их комплексного описания. По мысли руководителей, указанное подразделение должно заниматься описанием и оптимизацией бизнес-процессов, а руководители и сотрудники работать согласно созданным регламентам. Вовлечение персонала в проект и какие-либо серьезные изменения в принципах управления не предполагались. Такие намерения соответствуют планам внедрения процессного подхода не как идеологии управления, а как простого набора методик и инструментов.

    Часто возникают ситуации, когда руководители компании всерьез надеются внедрить процессный подход в приказном порядке.

    В одной компании издали приказ «внедрить процессный подход к управлению к … числу … месяца … года», при этом на исполнение отводилось всего два месяца.

    В другой организации руководство заставило сотрудников посетить семинар по процессному подходу и поручило начальнику одного из отделов внедрить изученные методики в течение трех месяцев.

    В третьем случае в крупном холдинге составили формальные планы внедрения, разработали общий перечень процессов, после чего назначили нескольких руководителей ответственными за внедрение. При этом топ-менеджеры оставались в стороне от проделанной работы.

Недостаточная готовность к серьезным изменениям

Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки (реструктуризации) активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т. п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени. При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т. д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь — затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.

Собственникам предприятия пришлось активно заниматься решением проблемы замены производственной технологии на более современную. Компания использовала устаревшую технологию, ее конкурентоспособность снижалась, доля рынка сокращалась. Необходимо было срочно изменить ситуацию, принять меры по модернизации и приобретению нового оборудования. Поэтому на решение вопросов организации проекта внедрения процессного подхода у собственников и менеджмента не хватало времени. Тем не менее, проект был выполнен, процессы описаны и зарегламентированы, владельцы процессов назначены. Но все это осталось на бумаге и не получило дальнейшего развития. Менеджмент и специалисты компании рассматривали проект лишь как дополнительную нагрузку к своей напряженной повседневной деятельности, которая отнимала рабочее (и не только) время.

Таким образом, собственники и руководители предприятия должны отдавать себе отчет о возможности и целесообразности начинать проект внедрения процессного подхода именно в данный момент времени.

Система процессов, неадекватная реальному бизнесу

Деятельность любой организации — это выполнение процессов. Руководители и специалисты интуитивно понимают это, но, как правило, затрудняются адекватно выделить процессы. С какой целью необходимо выделять их и строить систему процессов организации? Чему эта система должна быть адекватна? Задачи повышения эффективности бизнеса и дальнейшего его развития определяют требования к инструментам управления, которыми могут воспользоваться менеджеры. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система (иногда говорят — сеть) процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.

Не стоит удивляться, что внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. Если бы собственники подходили к вопросу построения бизнеса так же поверхностно, как некоторые руководители и специалисты к выделению в организации процессов и созданию из них системы, то такой бизнес вряд ли состоялся бы. Но ответственные люди — владельцы предприятий и менеджеры верхнего уровня — занимаются делом, а оптимизацию системы управления «на принципах процессного подхода и с учетом требований стандартов ИСО 9001:2000» доверяют руководителям среднего звена и специалистам…

В рамках проекта описания, регламентации и оптимизации бизнес-процессов служба стратегического развития крупного холдинга разработала перечень типовых бизнес-процессов (т. е., по сути, предложила основу системы бизнес-процессов). Его должны были использовать рабочие группы на предприятиях, входящих в холдинг, в целях регламентации бизнес-процессов. Предполагалось, что их описание и анализ позволят не только оптимизировать отдельные бизнес-процессы, но и обмениваться (между предприятиями холдинга) опытом их наилучшей организации. Перечень был разработан на основе типового перечня, представленного крупной международной консалтинговой компанией, и в нем учитывалась специфика деятельности предприятий холдинга. По сути, он должен был представлять собой основу для создания системы бизнес-процессов в группе компаний. Однако и структура процессов в перечне, и их названия были не всегда понятны руководителям тех предприятий, которые должны его использовать. В качестве примера можно привести название «Управление технологическими процессами». Руководители предприятий и специалисты не смогли однозначно интерпретировать значение этого термина, и в результате границы процесса оказались расплывчатыми. Были предложены следующие определения понятия «Управление технологическими процессами»:

  • процесс представляет собой управление основным производственным оборудованием, его исполнитель — производственные подразделения, выход — готовая продукция;
  • процесс — это разработка технологических процессов, исполнители — технологи, результат — технологическая документация для производства продукции;
  • процесс заключается в изменении технологии, организации производства и т. п., т. е. связан с реорганизацией производственной деятельности, системы управления и др.

Этот пример подчеркивает непригодность формальных перечней для решения задачи формирования реальной системы бизнес-процессов одной компании или группы компаний.

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.

Непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно ее осуществить

Для чего предприятия описывают, а затем регламентируют свои бизнес-процессы, и приводит ли это к заметному росту эффективности? Опыт показывает, что прямой зависимости нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.

Тем не менее, процессы можно и нужно описывать и регламентировать для:

  • анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;
  • стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;
  • распространения опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия);
  • сравнения себя с конкурентами и улучшения процессов (бенчмаркинг);
  • определения того, как должна выполняться работа (для новых организаций, в случае создания новых направлений бизнеса на существующих предприятиях и т. п.);
  • накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
  • для проведения внутренних аудитов.

К сожалению, в российских компаниях вопрос регламентации процессов решается чаще всего формально. Используемые в этих целях виды документов неудобны. Часто возникает следующая ситуация: сотрудники предприятия длительное время трудятся над созданием регламентов, а в конце этой работы людей начинают мучить сомнения, можно ли (и как конкретно) эти регламенты дальше использовать. Кроме того, в отечественных организациях очень распространены формальные способы представления процессов в регламентах. Эти способы непригодны для реального анализа и управления процессами.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.

На производственном предприятии (с численностью около 1000 сотрудников) был разработан шаблон документа, предназначенный для регламентации процессов. Графически процессы представлялись в виде блок-схемы. Схемы сопровождались таблицами, причем и те и другие нужно было размещать на листе одновременно. Следует отметить, что шаблон был весьма неудобным для практического применения.

Для целей сертификации по ИСО была построена ландшафтная карта процессов, в которой отражались такие процессы, как сбыт, закупка, производство и т.п. Затем они были описаны с помощью блок-схем и таблиц в документах, разработанных на основе шаблона. В ходе проведения этой процедуры допустили ряд ошибок при определении границ, уровней рассмотрения и т. п. В результате получились схемы процессов, с которыми невозможно было работать как с точки зрения улучшений, так и организации управления. Тем не менее, сотрудники предприятия очень гордились разработанными регламентами, а компания прошла сертификацию СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000.

Рассмотренная ситуация является типичной для многих российских предприятий. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, ненужных предприятию документов.

Ошибки при создании системы показателей

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода — это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже.

Допустим, в компании выделяют процессы верхнего уровня так, как это было представлено в предыдущем практическом примере, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса и т. п.) детализируют их (создавая соответствующие схемы и список). Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели. В итоге, скорее всего, окажется, что:

  • построенная система фрагментарна (т. е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);
  • часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.);
  • показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность.

На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки:

  • отсутствовала ориентация на стратегические цели организации;
  • в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов;
  • не учитывалась ориентация на конченый результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т. е. на «сквозные» процессы).
  • Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия.

    На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей. Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям. Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК. Третья система показателей была построена после первых двух. В качестве основы использовалась методика BSC. В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей. Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия. Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно.

    Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально.

    Недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов

    Собственники предприятия и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но одного желания мало — нужно выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей предприятия. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.

    Итак, собственники и руководители предприятия должны выделить свое рабочее время для участия в проекте и обеспечить вовлечение персонала. Кроме этого, для выполнения проекта внедрения процессного подхода необходимо создать рабочую группу из квалифицированных специалистов. Рабочая группа должна быть обеспечена помещением, компьютерным оборудованием и связью, обладать опробованными на практике методиками внедрения процессного подхода. Методики могут быть получены при обучении у соответствующих специалистов, обмене опытом с другими предприятиями, привлечении квалифицированных кадров со стороны, использовании услуг консультантов и т. д.

    Таким образом, проект внедрения процессного подхода требует от организации определенных затрат. Не стоит думать, что можно добиться серьезных результатов, не вложив при этом ни копейки.

    Руководство крупного производственно-торгового предприятия приняло решение внедрить процессный подход. С этой целью был привлечен внешний консультант, который рекомендовал создать на предприятии рабочую группу. Предполагалось, что ее участники будут непосредственно вовлечены в проект. Им необходимо было перенять у консультантов методики и освоить практический опыт внедрения процессного подхода. Руководитель проекта со стороны предприятия выделил для участия в рабочей группе трех сотрудников. Но все они только что окончили институт и работали в компании менее 4-5 месяцев, плохо представляли специфику ее деятельности, про управление знали только по книгам, а о процессном подходе к управлению никогда раньше не слышали. У этих работников не было необходимой заинтересованности. По ходу проекта они предполагали приобрести некоторый опыт, но вопросы реального повышения эффективности компании интересовали их недостаточно.

    Можно ли начинать проект внедрения процессного подхода к управлению, опираясь на такие ресурсы? Безусловно, нет. Руководство предприятия не сумело выделить ресурсы, соответствующие важности поставленных целей и задач.

    Неумение организовать управление процессами

    Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.

    Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

    В некоторой компании при регламентации процесса «снабжение» были установлены следующие показатели для управления этим процессом:

    • своевременное наличие на входе документов, определяющих потребность производства в сырье и материалах;
    • отклонение от нормативного уровня запаса товарно-материальных запасов на складе;
    • сбои по вине других процессов предприятия;
    • отсутствие на складе неликвидных материалов.

    Очевидно, что ни один их этих показателей не может использоваться для управления процессом «снабжение». Первый и третий показатели вообще никак не зависят от рассматриваемого процесса, на второй и четвертый руководитель процесса «снабжение» может повлиять лишь частично.

    В указанной системе нет показателей, по которым могло бы осуществляться оперативное управление (регулирование) процесса «снабжение». Нет и показателей, ориентированных на улучшение процесса.

    Кроме того, в регламенте процесса «снабжения» не были предусмотрены ни порядок оперативного управления процессом (например, при запуске корректирующих действий), ни порядок анализа и улучшения процесса.

    Таким образом, разработанный регламент процесса «снабжения» (как и регламенты других процессов предприятия) был непригоден для реального управления процессом.

    Неспособность создать систему постоянного улучшения процессов

    Собственники предприятия могут поставить перед его руководством цель — внедрить систему постоянного улучшения процессов (отметим, что в рамках внедрения СМК делать это необходимо). Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.

    Материальная заинтересованность работников в проведении процессов улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих в этом процессе, активно взаимодействовать с сотрудниками. Часто в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может (в силу чрезмерной загрузки) заниматься улучшениями (кроме тех, которые приносят ощутимый прирост прибыли или сокращение затрат). В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения. Таким образом, собственники и руководители компании оказываются не в состоянии разработать и внедрить систему улучшений, использующую временной и интеллектуальный ресурс среднего менеджмента и специалистов. Внедрение процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.

    Неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК)

    Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001:2000. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.

    Выше был рассмотрен ряд проблем, связанных с внедрением процессного подхода в российских организациях. Далее в главе (в п. 1.5) будут описаны подходы, позволяющие в значительной степени избежать указанных трудностей. Но перед этим целесообразно упомянуть о положительных тенденциях, связанных с внедрением процессного подхода.

    Требования процессного подхода к управлению