Организационное взаимодействие и полномочия

Организация взаимодействия и полномочия управления предполагает проведение исследований, которые должны показать руководству предприятия насколько упорядочены их действия по времени, пространственным и содержательным критериям, на основе разработки регламентов, моральных нормативов, инструкций, организационных требований, ограничений и ответственности.

Такие исследования проводятся с целью координации между людьми и организационными структурами.

В структуру понятия организации взаимодействия и полномочия управления включаются такие элементы:

  • организация;
  • делегирование полномочий;
  • ответственность;
  • власть;
  • рекомендательные полномочия;
  • функциональные полномочия;
  • единоначалие.

Реализация стратегического планирования предполагает, исходя из целей, задач НОТ, такие методы и подходы, сочетание которых позволит объединить трудовой коллектив, скоординировать деятельность людей на выполнение поставленных задач.

На первый план выдвигается задача создания соответствующей организации. Любая организация предусматривает создание организационной структуры управления предприятием, которая дает возможность отдельным людям и всему коллективу в целом эффективно работать.

Организационная структура, в свою очередь, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Одним из средств, при помощи которого менеджеры устанавливают отношения между структурными подразделениями и сотрудниками, является делегирование полномочий.

В теории и практике управления делегирование полномочий означает передачу определенных функций менеджера высшего уровня на более низкий уровень управления с возложением ответственности за решение конкретной задачи.

Делегирование полномочий, судя по определению, не должно, на первый взгляд, вызывать каких-либо разночтений. Но это только на первый взгляд. На самом деле, это одна из наименее понятных функций управления и, естественно, наименее разработанная в научном плане. Поэтому большинство ученых очень тесно связывают понятие делегирования полномочий с понятием ответственности. И в данной ситуации такое смешивание двух понятий — делегирование полномочий и ответственность — не беспочвенно. Тогда возникает вопрос: а что включает в себя понятие «ответственность»?

Ответственность — это принятие на себя сотрудником предприятия полномочий и ответственности по эффективному выполнению поставленных перед ним задач в соответствии с заключенным контрактом.

Делегирование, в свою очередь, реализуется при условии принятия сотрудником полномочий, так как ответственность не может быть делегирована. Такой подход может быть обьяснен лишь тем, что менеджер высшего уровня не всегда, да и чаще всего, не желает передавать свою ответственность руководителю низшего уровня. От обьема ответственности, как правило, зависит уровень должностных окладов менеджеров.

Полномочия есть наделение определенного лица правом использовать ресурсы коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач. Причем полномочия делегируются конкретной должности (мастер, начальник бюро, начальник отдела и т.д.), а не конкретному должностному лицу. Пределы полномочий возрастают в направлении по мере возрастания уровня управления.

Полномочия на практике очень часто уравнивают с понятием «власть». Выше мы дали определение понятия «делегирование полномочий». В отличие от понятия полномочия, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на происходящие управленческие процессы.

Авторы книги «Основы менеджмента» дают множественную классификацию понятию полномочия как для самого аппарата управления, так и для линейных служб. Мы лишь прокомментируем данную классификацию. М.Мескон и другие ввели такое понятие как линейные аппаратные полномочия. По их мнению, линейные аппаратные полномочия существенно отличаются от организационных полномочий, так как последние рассматриваются лишь в общем виде. В зависимости от уровня управления используются линейные и аппаратные полномочия, причем на разных уровнях могут применяться различные формы.

В частности, линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими менеджерами.

В настоящее время различают несколько типов административного аппарата управления (консультативный, обслуживающий и личный).

Консультативный аппарат создается для решения конкретных социально-экономических проблем управления, из специалистов узкой специализации.

В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование менеджеров в отдельных областях знаний по возникшей проблеме.

Обслуживающий аппарат. Его функциональные обязанности практически на всех предприятиях выполняют работники отделов кадров, которые ведут учет кадров и подбирают потенциальных кандидатов для работы на предприятии.

Обслуживающий аппарат может создаваться и для других видов деятельности, например, в области маркетинговых исследований, планирования материально-технического снабжения, связи с общественностью.

Личный аппарат — разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник менеджера, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.

Существуют и другие виды полномочий:

  • параллельные полномочия;
  • функциональные полномочия.

Нам осталось рассмотреть принцип единоначалия. Согласно этому принципу работник должен подчиняться только одному менеджеру и выполнять полномочия только одного начальника, что предотвращает излишние конфликтные ситуации и повышает чувство ответственности за выполнение порученного задания. В данном случае руководитель вышестоящего уровня не может отдавать приказы, перешагивая через несколько ступеней. Например, начальник цеха не может отдавать приказы мастеру участка, если структурой управления цехом предусмотрены должности заместителя начальника цеха, старшего мастера, начальника участка.

Эффективность действия принципа единоначалия в немалой степени зависит от количества работников, которые подчиняются одному руководителю, путем делегирования линейных полномочий.

Если в качестве примера взять мастера, то по ранее действующим нормам управляемости он руководил, как правило, 25-30 работниками (рабочими). Западные ученые говорили о том, что такая норма управляемости не может быть эффективной, так как на одного руководителя должно приходиться не более 10 чел. Очевидно, при установлении нормы управляемости необходимо учитывать категории и профессионально-должностные группы, которыми руководит менеджер.

Если взять наш пример с мастером, то нам кажется, что норма оправдана. А если эта норма управляемости применяется в функциональных отделах предприятия, то, с учетом стоящих перед коллективом задач, она должна быть минимизирована до 10 чел.

Теоретики управления в процессе изучения эффективности систем управления и взаимодействия полномочий отмечают, что делегирование полномочий может стать мощной силой и решающим фактором для обеспечения достижения поставленной цели, если подчиненные достаточно четко понимают, что от них хотят руководители. Однако, как показывает практика, не каждый менеджер стремится к делегированию полномочий, иные даже проявляют нежелание к делегированию полномочий. В чем же причина?

В учебном пособии «Основы менеджмента» приводится 5 таких причин:

  1. Заблуждение — «Я сделаю лучше». Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.
  2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.
  4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.
  5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

  1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.
  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.
  3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
  4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.
  5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.
  6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

Майкл Мескон. Основы менеджмента

Организация взаимодействия и полномочия

Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения “начальник — подчиненный”. В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.

Делегирование, ответственность и полномочия

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация взаимодействия и полномочия в менеджменте

Главная > Контрольная работа >Менеджмент

Московский Государственный Технический Университет

Контрольная работа №1

по дисциплине «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

Выполнил: студент 4 курса ЗФ

Володина Юлия Андреевна

Тема: Организация взаимодействия и полномочия в менеджменте.

Ответственность в контексте делегирования. 7

2.Организационные полномочия. 9

Противоположные концепции полномочий. 9

Пределы полномочий. 10

Типы полномочий. 11

3.Эффективная организация распределения полномочий. 15

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. 15

Список использованной литературы: 18

Каждый солдат должен знать свой маневр.

Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленькой организации ее руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены — психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше — деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления — рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те — генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (топ-менеджера, генерального директора) — четыре непосредственных помощника — по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.

Смотрите так же:  Нотариус якименко леонид петрович

Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный — его создает и меняет главный менеджер.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Итак, организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Организационные полномочия.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Противоположные концепции полномочий.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис.1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.


Рисунок 1. Классическая концепция организационных полномочий.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис 2.


Рисунок 2. Концепция принятия организационных полномочий.

В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Пределы полномочий.

Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Типы полномочий.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 3.

Рисунок 3. Цепь команд

В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Для анализа штабных полномочий, рассмотрим понятие административного аппарата, состоящего из консультативного, обслуживающего и личного аппаратов.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Итак, приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Смотрите так же:  Статья закона клевета

Линейные полномочия внутри аппарата. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Эффективная организация распределения полномочий.

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции.

Рассмотрим несколько фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями.

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации.

Приведем краткие выводы.

1. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование.

3. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

4. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

5. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

6. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

7. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена; возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Список использованной литературы:

А.И. Орлов. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2003;

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд.— М.: Экономистъ, 2003;

Курилец М.А. Основы менеджмента: Пособие по изучению дисциплины и выполнению контрольных работ. – М.: МГТУ ГА, 2009;

Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

4.1. Понятие организации, организационного взаимодействия, организационной структуры

К понятию организация можно подходить с двух точек зрения — структурной и поведенческой. При структурном подходе организацию рассматривают как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Организация как процесс заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими,

формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу разделения ответственности.

Организовать — значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Организационное взаимодействие — это формальные отношения между отдельными позициями управления в рамках структуры.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм.

Организационная структура – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в ап­парате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управле­ния фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различ­ным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных спосо­бов их распределения между подразделениями и работниками оп­ределяет разнообразие возможных видов организационных струк­тур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функци­ональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления

Особенности и области применения. Сущность линейной (иерархической) структуры управлений состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководите­лем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает реше­ния по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 4.1.1).

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с не­сложным производством при отсутствии у них разветвленных ко­оперированных связей с поставщиками, потребителями, научны­ми и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Рис. 4.1.1. Линейная структура управления: Р — руководитель: Л — линейные органы управления (линейные руководители); И — исполнители

Преимущества и недостатки. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обыч­но отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопро­вождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функ­ционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура управления

Особенности и области применения. Функциональная структура (рис. 4.1.2) сложилась как неизбеж­ный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохра­няется единоначалие, но по отдельным функциям управления фор­мируются специальные подразделения, работники которых обла­дают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 4.1.2. Функциональная структура управле­ния: Р— руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руково­дители);

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он вы­полняет. Конкретные характеристики и особенности деятельнос­ти того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие облас­ти деятельности, или функции, которые имеются на каждом пред­приятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, под­разделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь; состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственный цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функцио­нальная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных под­разделений (рис. 4.1.3).

Рис. 4.1.3. Линейно-функциональная структура управления: Р—руководитель: Ф —функцио­нальные органы управления (функциональные руководители): Л — линейные органы управле­ния: И — исполнители

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, началь­никами филиалов и цехов) существуют руководители функцио­нальных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отче­тов, которые превращаются в официальные документы после под­писания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру уп­равления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям про­изводства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возмож­ность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Преимущества и недостатки. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специали­зацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает коорди­нацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфлик­тов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становиться слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесооб­разно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функ­ционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, дей­ствующие в металлургической, резинотехнической промышлен­ности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на несколь­ких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

Смотрите так же:  Гражданско трудовой договор с физическим лицом образец

Дивизиональная структура управления

Особенности и области применения. Необходимость данного подхода к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, дивер­сификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупней­шие организации, которые в рамках своих гигантских предпри­ятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоратив­ным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функцио­нальных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглав­ляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 5.1.4) является одной из первых форм дивизиональной струк­туры, и в настоящее время большинство крупнейших производи­телей потребительских товаров с диверсифицированной продук­цией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 4.1.4. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руко­водство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным задан­ный тип продукции. Руководители вспомогательных служб под­чиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент това­ров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко оп­ределенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, но может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 4.1.5)

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образова­ния, где в последнее время наряду с традиционными общеобразо­вательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориенти­рованной на потребителя, являются коммерческие банки.

Рис. 4.1.5. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Основ­ные группы потребителей, пользующихся их услугами, — индиви­дуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организацион­ные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие геогра­фические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по терри­ториальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразде­лений (рис 4.1.6). Региональная структура облегчает решение про­блем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуж­дами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 5.1.6. Региональная организационная структура

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных пред­приятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, де­ятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразде­ления, поделенные на еще более мелкие блоки.

Преимущества и недостатки. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разра­боткой новых видов продукции, исходя из соображений кон­куренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социаль­но-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентиро­ванной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффек­тивно учитывать запросы тех потребителей, от которых предпри­ятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации страте­гических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В ре­зультате расширения границ оперативно-хозяйственной самосто­ятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, ак­тивно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребо­вали формирования промежуточных уровней управления для ко­ординации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций Управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные структуры управления

Особенности и области применения. Адаптивные, или органические, структуры управления обес­печивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных техно­логий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предпри­ятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно вы­деляют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке ор­ганизацией проектов, под которыми понимаются любые процес­сы целенаправленных изменений в системе, например модерни­зация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает оп­ределение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий испол­нителей.

Одной из форм проектного управления является формирова­ние специального подразделения — проектной команды, работаю­щей на временной основе. В ее состав обычно включают необхо­димых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочия­ми. В их числе ответственность за планирование проекта, за со­стояние графика и ход выполнения работ, за расходование выде­ленных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение ра­ботающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко опреде­лять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разреше­нию конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность (при контрактной ра­боте — увольняются). Такая структура обладает большой гибкос­тью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержа­ние и развитие производственного и научно-технического потен­циала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизнен­ного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов дан­ной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях со­здаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 4.1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с дру­гой — руководителю проекта (целевой программы), который на­делен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресур­сами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функцио­нальных отделов, которые подчиняются ему временно и по огра­ниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцеляр­ских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использо­вать преимущества как функционального, так и проектного прин­ципа построения организации и по возможности избежать их не­достатков.

Рис. 4.1.7. Матричная структура управления

Преимущества и недостатки. Матричная структура управления позволяет достичь опреде­ленной гибкости, которая никогда не присутствует в функцио­нальных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная орга­низация дает большую возможность координации работ, харак­терную для дивизиональных структур. Это достигается за счет со­здания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчер­кивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, на­ложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных струк­турах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между со­трудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация ис­пользуется во многих отраслях промышленности, особенно в на­укоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводствен­ной сферы.

Принципы построения организационной структуры управления

Многосторонность содержания структур управления предоп­ределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вмес­те с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работни­ков управления; последние определяются политикой, процедура­ми, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, при­нятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, струк­тура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если усло­вия работы различны. Немаловажное значение имеет также реа­лизация принципа соответствия между функциями и полномо­чиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оце­нивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кри­зисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факто­рами улучшения являются рост производительности труда, уско­рение технического развития, кооперация в принятии и реализа­ции управленческих решений и т.д. В кризисный период измене­ния в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использо­вания ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управле­ния предприятием должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций;

Организационное взаимодействие и полномочия